限定の歴史群像です
パソコンを例に考えてみよう。
パソコンは、テレビに似た画面とタイプライターに似たキーボードを備えているが、機能という面から考えると、そのような形である必然性は少ない。
しかし、パソコンを「従来ある商品の延長線上にあるもの」として消費者に認識してもらえたほうが普及しやすいため、そうしている。
パソコンのキーボードの文字配列 もタイプライターにならっているのだが、もともとタイプライターは入力スピードが速くな-すぎると中の機械が絡まってしまうために、わざと打ちにくい配列にしてあったというのだから、パソコンのキーボードはもっと効率のいい配列にしてもよいはずだった。
実際、その発想のもとに新し-効率的なキーボードの配列が何度か商品化を試みられたが、成功しなかった。
消費者に新しいものを採用してもらうや-方はほかに、(2) 「具体的な形」にして伝える、また (3)消費者にとっての利便をわか-やす-伝える、というや-方がある。
花王の 「アタック」が発売されたとき、洗濯機に入れる洗剤の量としてどの-らいが適量かをどう主婦に知ってもらうかが問題になった。
それまでの大型の重質洗剤の時代に、主婦は大きな箱を抱えてどさっと洗剤を洗濯機に入れていた。
アタックの場合は'そうする必要はもはやなく、少量で十分なのである。
新しい分量を示すために、花王は計量スプーンを開発した。
適量をわかりやすく示すために、こうした具体的な道具が必要だったのである。
したがって、具体的な形にしてやるという方策も、新しいものへの抵抗を弱める働きがある。
また、アタックの発売時に採用されたテレビ広告のコピーのヘッドラインは、「スプーン-杯で驚きの白さに」であった。
これは、洗濯物を白くしたいという主婦の洗濯への願いをストレートに2章一-・-一一一市場を創り出す実現することを表したコ。
ピーだった。
新しいテクノロジーで開発された製品であるから「酵素の力」というようなコピーを使いたくなるものだが、白さを前面に出したのは賢明な選択であった。
こうした消費者の根強い心理的な対抗という高いハードルをクリアするために、ニコレットの場合、導入の仕方に戦略的な考え方が必要なことは明らかだった。
このためにファルマシア社は、世界の他の地域で成功したノウハウを活用した。
これは、ファルマシア社のようなグローバル企業だけが持っている強みである。
ひとつは「吸いたくなるマン」というキャラクターをコマーシャルに採用したことである。
このシンボルは、もともと英国で開発されて成功したものである。
ただし、日本市場ではもっとマイルドなキャラにし、「コワかわいい」という路線を狙ったことで成功した。
これも上記で述べた「解決法を具体化する」というや-方と符号する。
ニコレットの有用性を消費者に説得するうえで、商品の作-方としても広告の作-方としても非常に巧みだったのは、ニコチンに身体的な依存性があることを前面に打ち出したことである。
それまで、禁煙というのはよく「意志の強さの問題」といった言われ方をされてきた。
そうではな-'タバコをやめられないのはその特性に由来しているのだと訴えた。
そして、タバコではな-ニコレットでニコチンを一時的に摂取することで、一歩一歩確実に「身体的依存性」から離脱できるというメッセージを線-返し流したのである。
これも、消費者の利便をわかりやす-伝えたや-方と符合するだろう。
また、日本だけの特徴として、ファルマシア社のマ-ケタ-は禁煙に「季節性」があることにも注目し、それに合わせた広告展開を行った。
たとえば、年始を境に禁煙に踏み切る、父の日に子どもに言われて禁煙を決意するといったケースが多いため、その季節に合わせた内容の広告を打ったのである。
ニコレットの事例では、明確なニーズが市場に存在しているとき、グローバル企業として培ってきた経営資源 (マーケティング・ノウハウ) を日本市場に適合させた形で集中することができたというのが成功要因であった。
「構想」のマーケティング「土地」をマーケティングすることに成功したのは湯布院である。
本書で後に出てくる 「丸の内」の場所のブランド化事例と異なっているのは、このケースがまったく何もないゼロの状態から土地のブランドを創-上げていったことである。
湯布院の場合の成功要因として、事例紹介中で異なった人材がうまく組み合わされたことを述べた。
構想力と実行力 - 、企業においては、このふたつの力は往々にしてひと-の人間だけでは持ちえないことが多い。
構想を持つ人は実行力がないし、実行力がある人には構想がない。
ク2章・・一市場を創り出すリエイティプな発想を持った人が、管理職になると急に才能を発揮できなくなることはよ-起こ-うる。
企業ではまずこのような従業員の才能を見分けて、どのようにそれらの人々を組み合わせるかを考えなくてはならない。
また、湯布院の事例で注目されるのは「どのような街をつくるか」について議論を尽くしへ その情報を町民に広-共有化していったことを挙げることができるだろう。
普通、優れた構想を持ちうるのは集団の中の少数派であることが多い。
町民にその構想を発表し、考えさせ、構想にコミットさせていくこと。
こうした構想の組み立てとそれを組織に浸透させてい-技術が、これからは求められるだろう。
このために湯布院のリーダーたちがとった方策は、ひとつには絶え間ない対話である。
何度も町の中に語らいの場を持ち、そこで新しい構想について長い対話が繰り返される。
湯布院のリーダーたちが、そうした構想を語り、また推し進めるだけの人的な魅力と説得力を持った人たちであったことは間違いないが、それだけに帰される問題でもない。
たとえば、インテル社がブランド戦略を全社的・全牡界的に推進するためには、やはり社内の対話が重要な推進手段となった。
プロジェクトリーダーである副社長がみずから世界に出かけていって、各地の社員と対話を繰-返す。
こうしなければ、いかにトップダウン型の企業であっても、実際に定型化されたブランド戦略を世界的に一貫性を持って推進するのは困難である。
それだけではな-、湯布院でもうひとつ有効な構想推進手段であったのは'広報を使った戦略であった。
意識的な戦略かどうかはわからないが、湯布院のあ-方が新開や雑誌で伝えられたとき、それをもっともインパクトを持って受け止めたのは、ほかでもない湯布院町の人々であったことは想像に難くない。
マスコミで伝達される情報をもっとも真撃に受け止めるのは、その情報発信者であるからだ。
同じように、インテル社がブランド戦略を推進しようとしたときへ優先的な広告媒体としてテレビを世界的に使ったのは、テレビが社内にもっとも影響力を持つからである。
社外に対して強力なメッセージがマスコミを通じて発信されるとき、それは社内に対して大きな効果があり、そうした戦略を推進しようという機運が社内に醸成される。
湯布院のケースも、まさにこうした広報戦略が逆に湯布院の構想をさらに進化させる結果になったのだろう。
新しい市場をつくったという観点から、湯布院の事例を分析すればどうなるだろうか。
湯布院が切り開いたのは、-泊5万円もするようなプレミアム観光市場である。
こうした観光市場は、従来は海外観光市場によって占められていた。
30年以上前、こうしたプレミアム市場はたとえば新婚客などによって占められていた。
湯布院の人たちが湯布院のあり方について構想をスタートさせた8^*g年代には、このようなプレミアム市場はまだ実現性のあるものかどうかまったくわからなかった。
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